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Family Supply Chain

Lo que una excel no puede contarte

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NO ES LO MISMO MATAR UN POLLO QUE UN CONEJO

Como cada mañana, Íbamos de camino al cole Ela y yo en nuestro Mazda Rojo y en la radio comenzó a sonar Bad Romance de Lady Gaga. Ela me pregunta: “Mamá, ¿te gusta Lady Gaga? A mí pachín pachán”. Y yo le respondo: “Pues no, pero sí”.

  • Ppfffff mamá, ¿eso es que te gusta o no te gusta?.
  • Mira, “pues no” porque como cantante sus canciones no me van mucho, su voz y su tono me resultan algo agresivos. Ahora va la parte del “pero sí”: su personalidad me gusta muchísimo. Me gusta su actitud, me gustan las personas que hacen cosas diferentes, que prueban cosas distintas, aunque el resultado de esas pruebas tampoco me guste.
  • No me aclaro, solo conoces lo que ella hace y eso no te gusta, pero ella sí te gusta.

Poder hablar con Ela de diversidad en todas sus formas posibles es mi cuña educativa favorita de madre coñazo. En un mundo anodino y políticamente correcto donde todos somos tan únicos como feisbuc o tictoc decidan que seamos, mola cualquier elemento diferente, extraño, raro y fuera de lo común.

  • Tal cual, la verdad. Es muy importante probar cosas nuevas, jugar a ser diferente, porque si no, siempre tendríamos todos lo mismo todo el rato. ¿Sabes que Lady Gaga apareció un día con un vestido de filetes de carne cruda?
  • Puaaaaag, ¡¡qué asco!!

¡Bien! Cualquier reacción es buena ante una expresión artística, incluso un “puag”, porque significa que no es indiferente y solo con eso el arte ya ha cumplido una de sus funciones principales que es generar sentimientos.

  • No sé si además de llevarla puesta luego se la tuvo que comer, jajajaja. El caso es que hay que probar cosas nuevas siempre y a veces te gustan y a veces no. Imagínate con la comida, si no probaras cosas… nos perderíamos comidas increíbles de un montón de lugares diferentes. La mayoría nos encantan y es cierto que otras no tanto. A mí no me gusta ni las manitas, ni las ostras ni las natillas, aunque es más un tema de textura que de sabor…
  • A mí me encanta la comida italiana, y la japonesa, y la mejicana, y la tailandesa y los garbanzos y las lentejas… ¡¡y el queso!!
  • Es que eres una ratona, jajajaja.
  • No me gusta el conejo.

Aquí entramos en un punto candente… esta vez para Ela.

  • ¿Por qué no? Comes pollo y vaca y cerdo y pavo y oveja… el conejo es lo mismo.
  • Porque no mamá, que no como conejitos.

Tengo una correa corta para los argumentos “porque no/porque sí”, me parecen vagos y no en el sentido de poco preciso, sino en el sentido de holgazán, de currarte muy poco las cosas.

  • No “porque no” no es ningún motivo, no vale. Sabes que muchos animales se crían y se matan para poder luego comerlos. Sabes que esto es así aunque no los matemos nosotras directamente. Es importante saberlo y no engañarse:  Pollos, conejos, vacas… y están muy ricos (guiño)
  • Ya sé que es así, ¡pero no es lo mismo! No es lo mismo matar un pollo que hay un montón y para eso están, que querer matar un dulce conejito blanco y blandito que es una mascota. Pobre conejito…

En este punto yo tenía clarísimo que Ela no iba a cambiar de opinión aunque la encerrara 20 horas en el coche hablando del tema. Para ella, los conejitos eran intocables y todo lo racional se queda en un lado muy pequeño del cerebro cuando choca con un ideal, con una creencia.

De forma paralela  yo no podía dejar de pensar que en multitud de ocasiones profesionales nos encontramos a muchas Elas que tienen claro que no se van a comer al animalillo, por muchas y muy buenas razones objetivas que les demos para hacerlo. Todos tenemos ciertas creencias (o formas de hacer las cosas) muy arraigadas y es muy difícil cambiarlas, porque además, estamos convencidos de que las nuestras son las correctas.

Sobre todo a nivel laboral, cuando se encomienda una función a alguien y este trabajo choca con alguna de estas creencias, la cosa va a pintar mal: es enfrentar razonamientos objetivos con creencias que muchas veces asumimos como verdades universales. Por mucho que lo pienso, no sé cómo mejorar ese aspecto. Solo se me ocurre tenerlo muy en cuenta como posible causa cuando, ante un nuevo proyecto,  nos encontramos con un colaborador que de repente ejerce resistencia pasiva, solo ve puntos negativos o incluso genera ciertas reacciones cercanas al boicot.

  • Jajajaja, ¡Ela! Esa es una razón muy muy parcial, ni todos los pollos son así (acuérdate de los dos pollitos que criamos), ni todos los conejitos son como de cuento de hadas. Además, da igual que el conejo sea blanco si te lo comes sin piel, jajajaja.

Ela calló un minuto mirándome con esa cara suya de “me estás tocando las narices y no pienso comer conejo digas lo que digas”, y de repente de forma natural cambió su esquema. Pasó de intentar convencerme con un RAZONAMIENTO OBJETIVO, mostrando argumentos que se pueden rebatir (y en este caso eran flojos, con lo que ella intuía que no lo iba a conseguir) a hablar de SENSACIONES SUBJETIVAS:

  • Pues ¿sabes qué? Que es porque no me gusta el sabor. Yo lo he probado y varias veces y no me gusta y cada uno sabemos qué nos gusta y qué no nos gusta y a mí no me gusta y punto pelota. No como conejitos porque no me gusta el sabor. Que no me los como.

¡Buena chica! No se puede rebatir racionalmente lo que una persona siente, es algo personal y subjetivo.

  • Jajajajajaja, vale, ahora me has dado tu opinión. Si lo has probado (y podemos decir que eres una probadora “experta” porque pruebas muchas comidas diferentes) y dices que no te gusta, pues de acuerdo por el momento. Porque ya sabes que las personas cambiamos y nuestros gustos cambian, así que te lo compro… de momento.
  • Mejor porque no pienso cambiar de opinión nuuuuuuuunca, y sé que vas a intentar que me lo coma sin decirme que es conejito, ¡que te conozco mamá! Oye, ¿me enseñas el vestido de Lady Gaga?

De toda la conversación realmente no sé cuánto hizo poso y cuanto se le olvidó nada más abrir la puerta del coche para ir al cole, quiero pensar que es como la lluvia fina, que al final cala, aunque a veces no lo tengo muy claro porque mientras salía del coche la conversación terminó así:

  • Mamá, ahora que estamos hablando de animales y hacer las cosas diferentes… ¿podemos adoptar un conejito de mascota?
  • …

La guinda del pastel es que casi ninguno de nosotros somos capaces de reconocer nuestros propios sesgos y asumir que, a la hora de la verdad, es lo mismo matar un pollo que un conejo.

Arantza.

PD: el dibujo es de mi compi Enrique Navarro. ¡¡Gracias!!

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400.000 km

Y un poco más son los kilómetros de mi coche ahora mismo.

Hace un tiempo (cuando íbamos por trescientos y muchos mil) hablábamos de la importancia de las apariencias y la presencia en el trabajo. Que en teoría podemos opinar y vestir y actuar como nos venga en gana pero que también tenemos muchos prejuicios y costumbres muy arraigadas, y en ciertos puestos, se esperan ciertos comportamientos y una cierta uniformidad.

Alguien comentó que, por ejemplo, mi coche no era “aparentemente adecuado” para mi cargo. A mí me sorprendió, entiendo hasta cierto punto el tema de la indumentaria e intento estar dentro de ese estándar , pero ¿el coche también?

Quizás sí, visto desde fuera el coche es una carreta: un Mazda 3 con 17 años y 400.000 km. Aún así, yo quiero compartir qué significa para mí.

Recuerdo el día que lo fuimos a comprar de 2ª mano y en Barcelona, vimos el anuncio un viernes por la noche y apalabramos ir a por él al día siguiente. Qué risas para conseguir sacar todo el dinero en cajeros en unas horas.

Vivendo en Valencia, con familia en Bilbao, y León, hemos recorrido (más de una y más de 10 veces) media España en un fin de semana.

Con él he hecho varios viajes a la Castilla profunda, una mujer en un coche rojo, con el pelo de azul, para lidiar con un montón de cuadrillas de temporeros en pueblos de una calle. Sé que a esos pueblos les di más vidilla que el “Hola!” y el “Sálvame” juntos.

El pobre tiene 3 rojos sutilmente diferentes, de cuando el idiota ese no miraba y nos piñó en la rotonda, o cuando una petarda con el móvil nos arreó por detrás y también cuando se me movía la columna de mi garaje y le dio por atacarnos por todo el lateral.

Con él he descubierto que cuando el panel de control dice que quedan 0 km de combustible, en realidad quedan por lo menos 15 km y un poco más si (afortunadamente) la gasolinera está al final de la cuesta abajo.

(Un poquito antes de cumplir los 400 mil)

Meter el carrito de mi hija por primera vez fue desesperante y montar la sillita… algo que diez años después aún no entiendo cómo se ha conseguido hacer. El que no haya escuchado un millón de veces el cantajuegos, pocoyó o a pepa pig no se ha ganado un pedacito de cielo.

Ha vivido conmigo cada ida y venida a muchos de mis trabajos, con el volumen de la radio a tope y oyéndome cantar a grito pelao la mayoría de las canciones (no te quiero ni contar desde que he conectado Spotify y me paso el viaje con la misma canción en modo “repeat”)

También ha vivido esas situaciones en las que no sabes muy bien cómo ni por qué pero una cosa lleva a la otra… y sois 10 dentro y que nos quiten lo bailao.

Mi coche no avisa con pi pi pi pis ni po po po pos ni mantiene sostenida la velocidad, no te asiste al aparcar ni te avisa amablemente de que entras en reserva, solo sigue teniendo esos amortiguadores que hacen tan fiable su comportamiento en curvas;  esa forma exacta de transmitir a la rueda cualquier variación del volante; sigue saliendo aire caliente cuando hace frío y aire frío cuando hace calor y sí, cuando aparco, me ayuda a estar fina de oído y a saber lo que son 20 cm… con precisión.

Realmente puede que sea verdad que mi coche no es aparentemente adecuado para mi cargo, pero pensándolo bien… estoy convencida de que dentro de “ese mundo” yo tampoco soy aparentemente adecuada para ningún cargo, y mola 🙂

Arantza.

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LLORAR EN EL TRABAJO

Hace un tiempo una colaboradora se fue a casa llorando. La impotencia y frustración de una situación laboral le desbordaron los sentimientos. Luego me escribió esto: “Me da rabia ponerme “así” pero es que no puedo controlarlo, tendré que trabajarlo”. Mi contestación (y la mantengo para todo el que la necesite) fue: “No sé cómo es ponerse “así”, solo sé que las personas pasionales y que se implican y lo dan todo, SIENTEN las cosas, y esas son las personas que CUENTAN.”

La mayoría de las mujeres a las que admiro personal y/o profesionalmente han llorado en el trabajo (o por trabajo) en algún momento. Muchos hombres que admiro también.

Yo he llorado muchas veces, es una forma rapidísima de sacar tensión del cuerpo y limpiar la mente para acto seguido, poder tomar decisiones mucho más racionales. Es verdad que con el tiempo y la experiencia multitud de situaciones y multitud de comportamientos ya son “viejos conocidos” con lo que te impactan mucho menos.

Para los problemas del trabajo adquieres experiencia con diferentes vías de actuación; para los comportamientos aprendes que la forma de expresarse de los demás, pues eso, es suya y no tiene que ver contigo, sino con ellos.

Al principio de mi carrera lloré por desbordamiento, de repente estás con tres frentes abiertos y un director pidiendo resultados o explicaciones… y también por orgullo, cuesta aceptar las primeras críticas.

En otras ocasiones, muchas, ha sido por rabia al no prever algo que después me parecía “obvio” o dejar escapar oportunidades o no haberme atrevido a levantar la mano y decir: «¡Yo!».

Más adelante vinieron las veces en las que lloré por frustración, por no poder desarrollar el proyecto como se debería por politiqueos o mala gestión de dirección.

En las épocas de ERES y ERTES lloré de impotencia, es durísimo despedir a grandes profesionales e intentar transmitir que esto no tiene nada que ver con su valía profesional ni personal.

En las ocasiones en las que me ha tocado desvincular a una persona del equipo por otros motivos, he llorado al sentir que fracasaba como líder.

En la pandemia lloré de agotamiento, puro cansancio físico y mental.

Y un dato curioso: hay un llanto característico que me ha acompañado en toda mi vida profesional y en todas las empresas en las que he estado. En todas y cada una de ellas he LLORADO DE LA RISA.

¡Esos momentos no tienen precio!

Si como yo has llorado porque eres pasión en tu vida y en tu trabajo, ni un átomo de culpa al respecto, levanta esa cabeza y sonríe con orgullo, porque quién siente las lágrimas… siente una buena carcajada.

Arantza.

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LOS CLIENTES EN LOGÍSTICA o cómo saber ser el queso del sándwich, encontrar a Wally y salir de Matrix.

Más allá de los aspectos cuantitativos, afinar el tiro en la cadena de suministro pasa por entender que somos el medio de transmisión entre dos o varios actores, que esos actores no siempre se distinguen a primera vista y además es fundamental comprender su necesidad logística… incluso a pesar de ellos mismos.

Hace unos días conversábamos en el  Centro de Negocios Capitol Empresa sobre la relación entre logística, clientes y la importancia de integrar cada vez más aspectos y departamentos para conseguir generar una experiencia satisfactoria del cliente.

En concreto nos centramos en la parte cualitativa, en las percepciones y sensaciones, en esa forma de hacer las cosas que complementan la parte cuantitativa (la de los datos, formulas, contratos…) que es tan difícil de medir y para el que una excel no nos va a dar la solución.

Como parte de la logística en una empresa industrial, y siempre siguiendo ese mismo hilo cualitativo (ese “je ne sais quoi” que dirían nuestros vecinos) el tema podemos resumirlo en 3 pasos fáciles de recordar:

1-. SOMOS EL QUESO DEL SÁNDWICH.

sandwich family supply chain

La Cadena de suministro en su más amplio sentido, ejerce de TRANSMISOR entre un EMISOR y un RECEPTOR, a través de unas reglas del juego previamente definidas y con ciertos condicionantes y restricciones (legales, temporales…).

No es que estemos en el centro, es que estamos literalmente en el medio del proceso, como el queso fundido en un sándwich, y aceptar esta premisa evidencia replantearse la pregunta ¿Quién es nuestro cliente?

En el sentido más tradicional nuestro cliente sería el receptor, pero siguiendo la analogía del sándwich, si nosotros somos el queso, entonces emisor y receptor son una rebanada de pan de molde cada uno. Las rebanadas…  tanto monta monta tanto, así que primera consecuencia:

En la cadena de suministro: “CLIENTE” es tanto el emisor como el receptor.

Pero nosotros no somos las rebanadas, somos el queso de este sándwich, maleable y que se amolda a la presión, por eso, la segunda consecuencia:

¿Formas parte de la Cadena de Suministro? Debes tener resiliencia para trabajar en el día a día con los problemas, retrasos, y posibles inconvenientes que puedan originarse “en casa” del transmisor o del receptor.

2-. ENCONTRAR A WALLY.

wally family supply chain

Tenemos siempre varios clientes, ya está claro. Ahora toca ser eficiente y encontrar a nuestros verdaderos clientes operativos – a Wally – más allá de alguien que pasa un pedido o personas que envían un e-mail.

Un ejemplo: En el caso de un envío de muestras a un tercero, nuestros clientes operativos son al menos 3:

a-. El EMISOR, es quien decide que esas muestras hay que enviarlas a cierto receptor en unas determinadas condiciones. Da igual quién nos envíe o reenvíe la información, debemos buscar el emisor ORIGEN y entender su necesidad en ese encargo, implícita o explícita, y además comprender sus expectativas.

b-. El RECEPTOR de las muestras, y más en concreto, el departamento logístico de la empresa que recibe las muestras, pues va a dictar las reglas del juego. Cuándo, dónde, de qué forma, con qué documentación…

c-. El VEHÍCULO de la información, en este caso la empresa de transportes contratada, la cual necesita las indicaciones adecuadas, medios apropiados y condiciones pactadas y específicas. El transmisor es quién actúa físicamente en nuestro lugar con el receptor y el emisor.

¿SER EFICIENTE O EFICAZ?

Una vez tenemos controlados a todos “los Wallies” – Clientes – y definidos en cada caso concreto, nuestro objetivo fundamental es ser eficientes en todos nuestros procesos, con el mínimo desperdicio en cada una de las fases, y léase desperdicio como pérdida de cualquier tipo de recursos en cualquiera de los eslabones de la cadena, lo que suele ir muy unido a la descripción y estandarización de procesos.

Ser eficiente (cero desperdicio) es la regla básica para ser competitivo, pero hay veces en las que para salvar el negocio, se necesita ser EFICAZ. Como decimos por Valencia (y mis más sinceras disculpas por el vocabulario):

Els diners i els collons, per a les ocasions.

Tener claros nuestros clientes reales, nos ayudará a distinguir rápidamente en qué ocasiones es necesario asignar los recursos “extra” para asegurar la eficacia, minimizando el impacto en la cuenta de resultados.

3-. SALIR DE MATRIX

… o no volver a entrar.

matrix family supply chain.jpg

¿Y qué es Matrix? Matrix es el “conocimiento logístico” de nuestros clientes. Su percepción de las necesidades logísticas, su capacidad para expresarlas y las expectativas que se ha creado al respecto.

Más allá de que una entrega sea correcta objetivamente hablando, el “éxito” o “fracaso” de la operación reside en el grado de cumplimiento de las expectativas de todos nuestros clientes.

Cada cliente tiene su propio Matrix particular, puesto que ese conocimiento es personal, y la forma de transmitirlo también.

Con salir de Matrix (o no entrar en Matrix) nos referimos al proceso de traducir a nuestro cliente para comprender su necesidad, extrapolarla a nuestros procesos estándar y equiparar sus expectativas con el servicio que vamos a ofrecerle. Debemos ser capaces de extraer, objetivizar, parametrizar  y estandarizar  esa demanda única, “sacarla de Matrix”, para poder alinearla con los procesos logísticos adecuados.

Y para finalizar, una vez tenemos claro que debemos ser maleables como el queso fundido, reconocer a nuestros verdaderos clientes y comprender su necesidad, incluso a pesar de ellos… ¡sólo queda ponerse manos a la obra!

Arantza Bárcena. The family supply chain.

¿Quieres ver más artículos del blog? pincha en este link: Family Supply Chain.

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LAS ESPIRALES DEL CAOS

Hace unos meses tuve una larga charla con una compañera del sector. Me contaba cómo había funcionado el lanzamiento de un nuevo proyecto, y aunque  había sido un éxito hacia el cliente,  la mayor parte de la conversación estaba centrada en detalles muy concretos que habían generado una tensión tal, que por momentos mi compi pensaba  que se les iba el proyecto a pique.

Lo curioso del caso, es que dentro del proyecto, ninguna de las partes por separado implicaba un nivel superior de conocimientos o tecnología que no hubieran utilizado ya. Todo era teoría conocida. Y aun así, a la hora de la verdad, en la práctica, entraron de lleno en una espiral de caos.

¿Qué es para mí una espiral de caos? Pues la espiral del caos es un momento en el que pese a estar tratando con conceptos sencillos (información, niveles de comunicación, skateholders, procedimientos…) que se creían totalmente OK y que además no son nuevos y están incorporados a la rutina de trabajo, cuando se ensamblan juntos se crea de repente un follón que crece “de la nada” y se convierte en un tifón de fuerza 5. Para más inri, normalmente esto sucede un viernes a última hora, o en Agosto, cuando la mitad de las personas del mundo están de vacaciones, o en el previo a un festivo…. Y no es casualidad.

En este caso concreto, el producto estaba fabricado con tecnología totalmente conocida y utilizada a diario; el cliente era nuevo, pero con unos canales de comunicación estándares, las personas implicadas eran especialistas en su área de conocimiento y además era un proyecto prioritario para la compañía.

Si “lo tenían todo”… ¿qué es lo que no salió bien para incluso  llegar a plantearse que no salvaban la primera entrega? En este punto, y después de unas horas hablando y profundizando sobre el tema, su  conclusión fue que dieron por supuesto muchos pequeños detalles.

Nada más. Y nada menos.

A posteriori vio que trabajaron con exceso de confianza y subestimaron la importancia de tener realmente maduros los procesos en su conjunto. Sobre el papel, se conocían todos los pasos, ¿qué podía pasar? Pues… todo.

Dieron por sentado que todos entendían lo mismo cuando describían las partes del proyecto, que todo el mundo conocía y dominaba su parcela de gestión… y que sabía cuál era exactamente su parcela de gestión. No previeron tiempos “extra” para posibles imprevistos ni se dieron el tiempo a ellos mismos, no tuvieron en cuenta que lo más delicado de un proyecto es el ensamblaje de las diferentes partes, pensaron que todos tenían claros los límites de cada área (total, esto es “más de lo mismo”). Trabajaron a la vez y en el mismo proyecto, pero no consiguieron trabajar en equipo. Dieron por supuesto que había un líder y  una línea de trabajo estable… y el día que todo debía fluir, lo que llegó fue un tsunami y entraron en una espiral de caos.

Afortunadamente, uno de los fuertes absolutos de ese equipo es solucionar problemas, así que esta historia tiene final feliz, con una primera entrega impecable cara al cliente, pero todo el que ha vivido ese momento tsunami, sabe el esfuerzo titánico que hace falta para reconducir la situación.

Una vez dentro de una espiral del caos, sólo hay un camino posible, “echarle músculo” inmediato a la situación para contenerla  (más horas, más recursos) y con suerte, aprender mucho de ella.

Arantza Bárcena. The family supply chain.

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CREER, CONFIAR, DELEGAR

Todo el mundo habla de delegar en el trabajo, pero delegar es algo bastante difícil y no es banal.

Por un lado, es imposible ser mando intermedio (y mucho menos directivo) si no somos capaces de delegar, es algo intrínseco a un puesto de una cierta entidad (aunque no se tengan colaboradores directos) y un hecho consumado porque, por muchísima capacidad de trabajo que tengamos, al final cada uno de nosotros está restringido (máximo) a: 24h al día, dos oídos para escuchar, dos ojos para ver, dos manos para actuar, dos piernas para desplazarse, una boca para hablar, un cerebro para pensar y coordinar todo lo demás, y una única percepción del mundo. ¿Por qué describo algo tal trivial? Pues porque realmente cuando gestionas un puesto intermedio o directivo… ¡son muy pocos recursos si quieres hacerlo todo!

Mi sensación es que, al menos los que hemos estudiado carreras STEM en España, aprendemos durante años a trabajar con números, datos, problemas complejos, árboles de decisión, procesos etc, pero salimos con muy pocos conocimientos de gestión de personas. El que vaya a contestar a esto diciendo que este tema se “aprende” con las decenas de trabajos que hay que exponer en grupo, por favor, que no pierda el tiempo, eso nos hace practicar para aprender a trabajar en grupo, y ya os confirmo que del “grupo” al “equipo” hay una galaxia de distancia. Es verdad que cuando haces un posgrado, trabajar casos prácticos en grupo  y hacer role-playing te ayudan (esta vez sí), a entender y practicar el trabajo en equipo. Pero delegar es otra cosa.

Debo confesar que delegar me parece una de los procesos más difíciles de realizar y que se requiere práctica, autoconocimiento y autocontrol, porque si tienes un perfil técnico en el fondo (siendo honesto contigo mismo) crees que la mejor persona para hacer exactamente eso que has pensado o diseñado… eres tú y sólo tú mismo.

Aquí es donde entra el primer aspecto fundamental: LA CONFIANZA

Mi experiencia, nada reglada pero 100% empírica, me hace llegar a la conclusión de que para poder delegar plenamente, lo que hacemos en realidad es un ejercicio de confianza. Confiar en que esa persona encontrará el camino adecuado, confiar en que tiene los conocimientos necesarios, confiar en su buen hacer , en que encontrará la forma de resolver los problemas que vayan apareciendo y que hablará contigo sobre lo que no ve claro o los posibles puntos débiles.

Pero, ¿cómo confiar en personas que “llegan a ti”? Habitualmente son personas que  no hemos elegido, muchas veces ni siquiera las conocemos en profundidad, puede que ni siquiera coincidamos en los métodos de trabajo o que personalmente no tengamos nada en común más que el trabajo. No son tu novio, ni tu mejor amigo. Sin embargo, vamos a confiar a ellos nuestro éxito laboral.

¿Cómo? Siendo CREYENTE.

Es necesario creer. Creer en nuestra empresa, en sus valores para contratar a las personas adecuadas, CREER EN EL PROYECTO, creer en el criterio de la persona que – a su vez – ha delegado en nosotros, que ha confiado en nosotros. Es hacer un acto de fe hacia el sistema que hemos elegido para desarrollarnos profesionalmente. O nos creemos nuestro trabajo (nuestro proyecto) y confiamos en el resto, o como dicen en mi pueblo, a ver cómo “vendemos la burra» al que lo tiene que hacer por nosotros. Al fin y al cabo eso es delegar.

Por último un consejo, hacérnoslo mirar: Cuando fracasa un trabajo que hemos delegado dejemos las excusas porque  el máximo responsable del fracaso somos nosotros. Dejemos de pensar en “culpables” y hagamos revisión interna:

¿Hemos comunicado de una forma eficaz el mensaje? ¡El mensaje sólo es válido si el RECEPTOR lo entiende! ¿Hemos supervisados los hitos en tiempo y forma? ¿Hemos atendido las dudas que surgen? Pero no las que nosotros creemos, sino las que los demás exponen.  ¿Les hemos dado tiempo y espacio para explicar los “contras” y las posibles soluciones?. ¿Hemos ayudado a resolver los problemas que no saben/pueden resolver las personas en las que hemos delegado?

Delegar, como también dirían en mi pueblo, no es endiñar el marrón a otro.

Arantza Bárcena. The family supply chain.

 

 

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LA MISIÓN DE LA EMPRESA EN MI DÍA A DÍA.

Hace poco estuve en el VI encuentro Alimarket de Logística de gran consumo, y la primera ponencia era de Bertrand Renault,  Director Logístico de FNAC España: “Del multicanal al omnicanal en la nueva logística retail”.

Uno de los puntos principales para entender todo el cambio que habían hecho era: “Saber lo que queremos y lo que somos”.

Beltrad Renault ALimarket

A muchos les pareció poco relevante, yo pensé: “debería haber sido la primera diapositiva de la ponencia”.

¿Por qué? Porque si no sabes quién eres y a dónde vas, no sabes nada. Quizás lo siguiente es pensar que sí, que eso está bien para los “grandes planes estratégicos” de la empresa, pero la verdad, lo que realmente hace que los planes se cumplan es tener presente la esencia en los pequeños gestos del día a día.

Mi Experiencia:

Hace unos años, estábamos creando un procedimiento sobre aprovisionamiento de materias primas que tenía que desarrollarse en conjunto con el departamento de calidad, y después de varias reuniones, no teníamos claro cómo abordar uno de los puntos iniciales y qué enfoque darle, lo que era muy importante porque en función de cómo lo definiéramos íbamos a implementar una forma u otra de trabajo que afectaría al trabajo rutinario de muchas personas.

Uno de los días que estábamos de nuevo hablando sobre lo mismo sin haber avanzado mucho, coincidió que en la reunión estaba el entonces Director de Calidad e I+D, Rafa Boix, y cuando vio la situación lo único que nos dijo fue:

¿Dónde trabajáis?
¿Cuál es la misión de esta empresa?
¿Cuál es la visión de esta empresa?
¿Cuál es nuestra estrategia actual?
No sé qué duda puede haber si lo tenéis en cuenta. Volveremos a reunirnos cuando el procedimiento que escribáis cumpla punto por punto con lo que somos.

Aquello me dejó doblemente KO porque lo que me esperaba era alguien que eligiera “A o B” y no que nos devolviera la pelota… ¡y qué pelota! Además, ¿qué era eso de qué hiciéramos un procedimiento que se convertiría en rutinario basándonos en la misión de la empresa?

Honestamente hasta aquí  mi imagen de la misión, visión etc… lo que me parecía era HUMO. Humo denso de puro habano que se fumaban los departamentos de RSC o comunicación o márquetin y que lo maqueaban de forma cuqui para rellenar las webs corporativas. En ese momento pensé: “menudo marrón me acaba de caer, no sólo no conseguimos seguir adelante sino que le tenemos que dar enfoque metafísico de palabrería. Genial”. Qué miras tan reducidas tenía…

En fin, el caso es que me gustara o no, eso es lo que había, y ante un cambio disruptivo, tenemos dos formas de enfrentarnos a él:

1-. Menudo rollo, no me creo nada, con todo lo que tengo y encima esto, voy a salvar la papeleta o intentar que lo haga otro.

2-. Mis creencias me dicen que esto no va a funcionar pero realmente no sé de qué va y lo tengo que hacer igual, así que borro mis reticencias y lo encaro con una mentalidad abierta, quién sabe, si encima aprendo algo… eso que me llevo.

Yo opté por el segundo formato, y desde entonces, mi forma de pensar cambió radicalmente (al final sí que aprendí, sí…)

En nuestro caso, estos son los valores:

vision GAC

Y he de decir, que sí nos marcó como equipo el tenerlos delante cada vez que hablábamos del procedimiento en cuestión, en cierta forma nos hizo limar aristas y confluir en los puntos más controvertidos, y también nos hizo modificar otros procedimientos que creíamos terminados.

La práctica:

Si aún crees que la misión, visión y valores de una compañía no marca (o debería) su día a día, te invito a este pequeño ejercicio práctico.

Piensa el protocolo para trabajar con un proveedor, tu política de servicio al cliente, tu estándar de calidad… lo que quieras, según la visión, misión y valores de AMAZON; FERRARI, UNICEF, SAREB y ACCIONA. ¿De verdad no cambia nada?

AMAZON

Our mission is simple: We want Amazon to be the place where our customers can find, discover and buy anything online. Whatever our customers want, we will find the means to deliver it. At Amazon, we’re working to be the most customer – centric company on earth.

FERRARI:

Unique: Being Ferrari means being part of a unique future-focused team in which people are the most valuable resource.
Together we compete on the track and markets all over the world.  
Together we’ve crafted the Vision, Mission and Values that are the very essence of feeling part of Ferrari and which guide us as we tackle our day-to-day challenges.

Vision: Ferrari, Italian Excellence that makes the world dream

Mission: We build cars, symbols of Italian excellence the world over, and we do so to win on both road and track. Unique creations that fuel the Prancing Horse legend and generate a “World of Dreams and Emotions”.

UNICEF

La misión: La Asamblea General de las Naciones Unidas ha confiado al UNICEF el mandato de promover la protección de los derechos del niño, de ayudar a satisfacer sus necesidades básicas y de aumentar las oportunidades que se les ofrecen para que alcancen plenamente sus potencialidades.

El UNICEF se guía por lo dispuesto en la Convención sobre los Derechos del Niño y se esfuerza por conseguir que esos derechos se conviertan en principios éticos perdurables y normas internacionales de conducta hacia los niños.

El UNICEF reitera que la supervivencia, la protección y el desarrollo de los niños son imperativos de desarrollo de carácter universal y forman parte integrante del progreso de la humanidad.

El UNICEF moviliza la voluntad política y los recursos materiales para ayudar a los países, en particular a los países en desarrollo, a garantizar que los niños tengan derechos prioritarios sobre los recursos, y a crear la capacidad de establecer políticas apropiadas y ofrecer servicios para los niños y sus familias.

El UNICEF se empeña en garantizar que se dé protección especial a los niños más desfavorecidos: víctimas de guerra, desastres, extrema pobreza, todas las formas de violencia y explotación y los niños con discapacidades.

El UNICEF no es una organización partidista y su cooperación no es discriminatoria; en todo lo que hace, tienen prioridad los niños más desfavorecidos y los países más necesitados.

SAREB

Misión: Nuestra misión es desinvertir los activos en un plazo de 15 años. Somos un instrumento clave en el saneamiento bancario español. Nuestro compromiso es vender en el plazo establecido los activos financieros e inmobiliarios recibidos y cumplir con la devolución de la deuda avalada por el Estado español. Debemos asegurar nuestra viabilidad como empresa para cumplir con los compromisos adquiridos con accionistas, inversores y la sociedad en su conjunto.

Visión: Trabajamos para que nuestra labor permita mejorar la economía española, de forma que repercuta favorablemente en el conjunto de la sociedad. Somos una empresa privada dedicada a cumplir el mandato que nos ha sido encomendado, contribuyendo así al saneamiento del sector financiero y de la economía española. En este proceso es clave la cualificación profesional y ética de nuestros empleados. El compromiso cívico nos lleva a trabajar bajo estándares éticos y con criterios socialmente responsables.

ACCIONA

Buscamos satisfacer las necesidades actuales sin comprometer las de generaciones futuras.

Nuestra misión es ser líderes en la creación, promoción y gestión de infraestructuras, energía, agua y servicios; contribuyendo activamente al bienestar social, al desarrollo sostenible y a la generación de valor para nuestros grupos de interés.

Nuestra visión es ser capaces de dar respuesta al reto de conseguir un desarrollo sostenible a través de todas nuestras áreas de actividad, para que generaciones actuales y futuras disfrutemos de una vida mejor.

Arantza Bárcena. The family supply chain.

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La importancia de tener raíces. Saltar con red en la empresa.

    “There are only two lasting bequests we can hope to give our children. One of these is roots; the other, wings”.   Hodding Carter

El otro día salí con unos amigos de toda la vida. A unos hacía semanas que no veía, a otros meses y a algunos incluso años, pero no importó. No importó nada.

Nosotros pasamos la adolescencia en los 80’ y 90’, sin móviles ni internet, pero con muchas horas juntos de calle y de parque a nuestras espaldas. Muchas horas, una tras otra. Y eso une de una forma especial. Crea una especie de red que se mantiene en el tiempo, aunque nuestras vidas hayan tomado caminos más que diferentes, aunque nuestras ideas e ideales no se parezcan en nada.

Me doy cuenta que esa misma red es muy parecida a la que me une con mi familia. Yo tengo una familia lejana geográficamente hablando (León, Valencia, Bilbao, Mallorca…) pero sumamente cercana en el trato. Es como si atravesáramos un agujero de gusano, haciendo que el tiempo y la distancia se reduzcan a la mínima expresión cada vez que nos vemos.

Ahora entiendo que soy tan independiente solo porque sé que ellos siempre están ahí, porque cuando “salto”, siempre lo hago con red, con la confianza que me da saber que a mi vuelta mi familia y mis amigos están aquí, para mí. Ellos son mis raíces y se entrelazan para formar mi red. Cuanto más tupida es esa red, más lejos puedo saltar yo.

Dentro de ese círculo de confianza, cuando uno dice: “vamos”, la pregunta inmediata de los demás no es “¿a dónde?” o “¿por qué?”, sino “¿CUÁNDO?”. Confiamos en que sus intenciones son buenas, y entendemos que a veces las personas nos  equivocamos y cometemos errores. Y seguimos adelante.

A nivel profesional pienso que debería pasarnos algo parecido. En una empresa es cierto que hay una red jerárquica imprescindible y unos objetivos departamentales/de área propios, vamos, hay un trabajo que hacer, pero la empresa no vive sólo de eso.

Hay empresas en las que se generan multitud de proyectos que se ejecutan y salen adelante, y está  bien, todo es correcto. Pero hay empresas que realmente van un paso más allá. Son pequeños detalles que marcan las grandes diferencias. La mayoría de las ideas disruptivas que cambiarían el rumbo de una empresa, se ahogan antes incluso de darles una primera oportunidad.

¿Cómo aumentar la tasa de éxito de estas ideas?

Lo primero es tener raíces. Tener unos valores de empresa nítidos, conocidos y compartidos. Tener una visión inspiradora y una misión clara. Pero sobre todo, avalar los valores, la misión y la visión con hechos. Porque somos lo que hacemos. Las raíces siempre están, son sólidas, y lo mismo tiene que pasar con nuestros valores, visión y misión en la empresa.

Lo segundo es crear una red a base de confianza. Confianza en las personas como profesionales, confianza en los riesgos controlados, confianza en tener ciertos canales de comunicación alternativos donde directivos, mandos intermedios y técnicos pueden salir de su zona de confort avalados por la empresa. Confianza en que una idea que se estudia y finalmente no tiene la viabilidad necesaria, nunca es un fracaso.

 Todas las empresas tienen en su seno personas totalmente capaces y dispuestas a pensar ideas brillantes, pero pocas tienen las raíces adecuadas para generar la red de confianza necesaria para llevarlas a cabo y dejarlas volar alto.

Arantza Bárcena. The family supply chain.

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Tranquilidad… ese mail tocapelotas en realidad no es para ti.

Cuando nos enfadamos en el entorno profesional, nuestro proceso de toma de decisiones pasa de utilizar la razón, que genera acciones objetivas basadas en la lógica, a utilizar los sentimientos, con reacciones subjetivas basadas en la emotividad.

Hace unos días, estando con unos amigos, uno de ellos nos comentaba lo molesto que estaba por un mail de trabajo que había recibido. Nos lo contaba indignado, de forma muy personal y, empezó una conversación porque todos teníamos anécdotas parecidas. Y es que todos hemos visto alguna vez a alguien que recibe un mail de un compañero y escucha comentarios del tipo: ¿pero quién se cree qué es éste?, ¿de qué va?, o pues va listo si cree que yo voy a hacer eso…

¿Quién no ha recibido alguna vez un e-mail de trabajo de esos que sientan como una bomba? ¿Y por qué nos afecta tanto? ¿Cómo hacer que nos afecte menos?

Actualmente vivimos en un entorno laboral en el que la comunicación diaria gira en torno al e-mail, que nos ayuda a estar conectados, a informar, coordinar, dirigir… a una o varias personas, las cuales además tienen la oportunidad de verlo en el momento o de forma diferida.

En principio, es gran herramienta que nos ayuda a gestionar grandes volúmenes de información desde cualquier lugar, en teoría de forma clara y objetiva, pues está escrito y no requiere “tirar de memoria” como en una conversación, y aun así, hay momentos en los que un mail “tocapelotas” nos puede hacer enfadar y sacar de nuestras casillas.

Esto no sería más que una anécdota, si realmente no tuviera implicaciones, pero cuando un e-mail profesional nos toca la fibra personal, sí tiene consecuencias ya que nos indigna como personas y nos provoca enfado, con los efectos fisiológicos que ello conlleva:

  • generamos adrenalina (dolores musculares, cansancio, problemas para dormir)
  • se inflama la mucosa gástrica (reflujo, acidez, úlceras de estómago)
  • acentúa y crea problemas dermatológicos (pruritos, sarpullidos, eccemas)

Pero además de estos efectos que todos conocemos y que no suelan desencadenarse al momento, hay efectos más sutiles que afectan a nuestro día a día más inmediato.

Cuando nos enfadamos en el entorno profesional, nuestro proceso de toma de decisiones pasa de utilizar LA RAZÓN, que genera ACCIONES OBJETIVAS BASADAS EN LA LÓGICA, a utilizar LOS SENTIMIENTOS, con REACCIONES SUBJETIVAS BASADAS EN LA EMOTIVIDAD. Creamos una especie de efecto túnel, donde nos centramos en los aspectos emocionales que nos importan y por tanto perdemos perspectiva y globalidad.

Lo preocupante es que este cambio NO es selectivo, no sólo afecta a la respuesta del e-mail en concreto, sino a todas nuestras decisiones (laborales o no) que tomemos.

¿CÓMO TOMAR DISTANCIA Y RETOMAR LA PERSPECTIVA ANTE ESTA SITUACIÓN?

Lo primero es entender la comunicación por e-mail. Lo utilizamos tan a menudo que la mayoría de veces sustituye a una charla en persona… pero ¡ojo! No es ni por asomo igual.

Un e-mail es como una conversación en persona matizada con un filtro de Síndrome de Asperger.

No sabemos en qué circunstancias anímicas ni en qué entorno se encontraba el emisor de la información, que a su vez no tiene ni idea de dónde, cómo y cuándo va a leerlo el receptor. Además, perdemos todo nuestro rico e inigualable lenguaje no verbal: el tono, la inflexión de la voz, las pausas, la mirada, los gestos… y la capacidad de poder preguntar para aclarar conceptos. El emisor tiene que presuponer un montón de cosas, y puede no acertar.

Un e-mail es un documento escrito y unilateral,  NO ES UNA CONVERSACION.

Tengamos presente y claro esta máxima. Si lo hacemos, nuestra forma de recibir la información cambiará y será consecuente con el tipo real de comunicación. No conversamos, leemos. Sólo con esto, la mitad de los e-mails susceptibles de tocarnos la fibra dejan de tener ese efecto.

¿Y si aun así nos hierve la sangre?

frustracion

En ese caso… lo mejor es buscar “trucos” para racionalizar la situación y pasar de la subjetividad a la objetividad en el mínimo tiempo posible. Aquí van algunos:

Tu YO profesional:

Recuerda que el emisor de ese e-mail le habla a tu “YO” profesional, de forma más o menos acertada, pero sólo a tu yo profesional. Nuestro trabajo es importante para todos, pero todos somos mucho más que trabajo, tenemos muchas más facetas, virtudes, curiosidades… Nuestro yo profesional es sólo una “pequeña” parcela en nuestro yo total. ¿Cómo vamos a dejar que alguien cuyo radio de acción se restringe al entorno profesional nos afecte a todo nuestro yo? Somos mucho, mucho más. Piensa bien a quién le otorgas el honor y la distinción de poder influir en ti. ¿Seguro que quieres que sea quién ha escrito ese e-mail?

Domina lo que sí controlas:

Sí, en efecto, has recibido un e-mail soberbio, maleducado u ofensivo… en resumen: muy poco profesional. Si respondes en ese mismo tono… ¿qué dice eso de tu propia profesionalidad?

Ojo por ojo…

Has intentado racionalizar y aun así tienes un cabreo que no veas. En este caso, vuélcalo. Abre un nuevo e-mail sin destinatario y contesta como se merece, no te prives, cántale las cuarenta, que pruebe de su medicina, qué se entere de quién eres, pon los puntos sobre las íes, no te dejes ni una coma, escríbelo todo y cuando creas que has terminado, léelo con atención… Y BÓRRALO. Personalmente me parece la opción menos adecuada, pero permite verbalizar el enfado sin consecuencias de las que luego nos podamos arrepentir.

Y después de estos consejos amigables… siempre, siempre, siempre, contesta ese e-mail desde la sensatez y con datos objetivos.

Arantza Bárcena. The family supply chain.

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